中小企业管理

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无锡人才网教您中小企业的管理心得

日常管理书看得不少，讲座也听了一些，但那些ibm,hp等大公司放之四海皆准的管理方法到自己公司却用不上。本人在深感烦恼的同时，将日常遇到的问题和处理方法写出来与各位一起探讨，没准比教科书上的方法更为实用。

首先介绍下我公司：百人左右，成立十多年，年销售额几千万，问题几百个。

1. 小公司如何留住骨干<font=#f00000>：（难，给股份不如给提成）

这些年物价上涨，费用上涨，公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加，但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关，自己拿着资金炒股或炒房，图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金，人均费用每月增加几百元，但员工并不领情，员工只算每月到手多少钱，至于公司的支出与己无关。

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。

为什么不白送骨干员工股份？其实我并不是在乎钱，主要是白给的东西别人不珍惜，而且(更多文章请关注：wwW.)入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。

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第二篇：中小企业管理复习

中小企业管理期末考试试题（个人版、仅供参考）

多项选择

(这里列出的的选项都是要选的)

1、家族化经营的优势4点：

a、企业利益与家族的紧密联系 b、灵活机动 c、注重长期发展 d、注重质量

2、家族化经营管理的问题 4个：

a、产权问题b、管理问题c、人员问题d继承问题

3、零售业、服务业企业的选址考虑因素：

a、地区人口b、竞争对手c、街区环境

4、工业企业的选址：

a、交通的便利性 b、供给和服务的便利性 c对环境的影响

5、下列那些人不能兼任监事：

a、董事b、经理c、财务负责人

6、股份有限公司的组织机构有：

a、股东大会b、董事会c、经理d、监事会

7、组织变革要经历

a、解冻 b、改变c、冻结

8、中小企业外部环境的宏观环境包括

a、社会与法规环境 b、宏观经济环境 c、科学技术环境 d、社会文化环境

9、中小企业外部环境的微观环境包括

a、消费者 b、供应者 c、竞争者 d、联盟者

10、对中小企业而言可供选择的差异化实施方式有：

a、“小而专、小而精”战略 b、依附战略 c、拾遗补缺战略 d、经营特色战略

11、福利制度包括的主要内容有

a、国家法律规定的劳动保险福利 b、带薪休假 c、员工个人发展福利

12、库存及存货成本包括

a、采购成本 b、订货成本 c、储存成本 d、缺货成本

13、中小企业的创新方式有：

a、仿制创新 b、引进创新 c、合作创新

14、定价的基本方法主要有三种类型是

a、成本定价方法 b、需求导向定价方法 c、竞争导向定价方法

15、企业信息化的特征有：

a、信息数字化 b、生产柔性化 c、组织弹性化 d、管理一体化 e、经营虚拟化

16、中小企业风险管理的方法 （知道有这么4条就行 略记）

a、减少可避免的风险 b、控制风险损失 c、分散风险 d、转移风险

填空

通常的定量标准有三项：员工人数，实有资本，营业额（销售额）；

明确规定中小企业组织和活动的基本法：《中小企业促进法》

现代企业制度的核心就是公司制

有限责任公司最低资本是3万

董事、经理和财务负责人不能兼任监事

股份有限公司的设立可以采取发起设立和筹集设立两种方式。

组织变革要经历解冻—改变-冻结

培训是获得质量人力资源的重要手段

流动资产是指可以在1年以内或超过1年的一个经营周期变现或运用的资产。具有变现快、周转快、形态多样性等特点

定价的基本方法主要有三种类型，即成本定价方法、需求导向定价方法和竞争导向定价方法

企业信息系统的构成要素包括人员、硬件、软件和数据四种基本资源。

电子商务就是利用计算机网络进行的商务活动。

判断

别混淆这两个

零售业、服务业企业的选址考虑因素：地区人口、竞争对手、街区环境

工业企业的选址：交通的便利性、供给和服务的便利性、对环境的影响

个人独资企业解散的，财产清偿顺序：所欠职工工资和社会保险费用->所欠税款->其他债务 合伙人之间转让在合伙企业中的全部或者部分财产份额时，应当通知其他合伙人。（猜他出） 合伙企业解散后，原合伙人对合伙企业存续期间的债务仍赢承担连带责任。（猜他出） 股份有限公司对于中小企业是不适合的

职权只能授予直接的下属，不可越级（猜他出）

管理层次与组织规模呈正比，也就是说，规模越大，成员越多，管理层次也就越多

在组织规模一定的情况下，管理层次与管理幅度呈反比关系，也就是说，主管直接管理的下级越多，管理层次越少，相反，如果主管的管理幅度缩小，则组织的管理层次就增多。 中小企业遇到的基本风险有两类：纯粹风险、投机风险 （要知道）

中小企业风险管理的方法 （知道有这么4条就行 略记）

减少可避免的风险、控制风险损失、分散风险、转移风险

保险项目分类为财产保险，人身保险，责任保险（要知道）

充分、灵活地运用担保制度：保证、抵押、质押、留置、定金（要知道）

简答

中小企业是中国经济发展的重要组成部分3点：中小企业占企业总数的绝对优势；中小企业是国家税收的稳定来源；中小企业是地域经济的推动力量。

政府对中小企业的资金支持包括：6个1、中央政府和地方政府在预算中设立中小企业科目，安排专项财政资金支持中小企业的发展；2、设立中小企业的发展 ……此处隐藏3873个字……音示波器，从而摆脱了困境。其次，创业者需要促使每个员工都能以忘我的精神投入到为企业生死存亡而努力的行动中。要达到这一境界，需要创业者满怀激情，并为员工描绘出美好的前景，提供宽松的事业发展环境。再次，企业需要把发现机遇、创造机遇和把握机遇放在十分突出的位置。

在这种情况下，复杂的管理制度不仅无助于企业的发展，而且会束缚创业者和员工的手脚。衡量员工行为是否适当的首要标准，不是其是否遵守了企业的规章制度，而是其是否最有利于企业的生存。因此，在制度管理层面，企业并不需要建立非常细致的内部规章制度，而只需根据国家法律的要求，建立最为基本的管理制度，确保企业全体员工在符合国家法律法规要求的范围内为了企业的生存而努力。基于这一考虑，企业的需要建立的制度主要包括出资人协议、公司章程、财务会计制度等。

立足期：

建立质量管理制度和人力资源管理制度

立足期是指中小企业从基本实现以收抵支到能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟的发展阶段。中小企业在立足期迎来了第一次高速成长，不仅表现为经营规模的迅速扩张，而且表现为竞争力的显著提升。

立足期的中小企业主要呈现出如下特征：①生命力旺盛。创业者和员工普遍士气高昂，富于创新和开拓精神，企业呈现出蒸蒸日上的局面。员工不大计较短期的利益得失，愿意和企业共同成长。②快速扩张。企业的业务量大幅度增长，市场区域迅速扩张，新员工大量涌入，内部不断设立新的部门和岗位，机器设备、生产设施和工作场所大规模增加。③综合实力还很弱。尽管表现出强劲的发展势头，但是，相对于行业中的领先企业而言，立足期的中小企业在资金、技术、人才、管理等方面都存在着明显的劣势。

处于立足期的中小企业，生存的压力已经大为缓解。管理的首要目标是实现高速成长，管理的主要任务是融入环境、把握机遇、努力壮大企业。这一时期，主导企业的是战略管理、生产现场与过程管理、营销管理。首先，面对众多的市场机会和十分有限的资源，企业只能“有所为、有所不为”，找准自身的战略定位，选择最佳的业务领域和适宜的竞争战略。定位不当常常是中小企业在这一阶段遭受挫折的主要原因。其次，优质的产品与服务是中小企业在这一阶段赢得市场的基础，但现实条件却常常向企业提出严峻的挑战，时刻威胁着产品与服务的质量。企业的技术尚在完善之中，员工的熟练程度也需要进一步提高，生产规模、人员、部门等都在大规模扩张。为此，企业必须把生产现场与过程管理放在特别重要的位置，确保产品与服务的品质。再次，作为市场中的新加入者，在争夺市场过程中，中小企业必须高度重视市场营销工作，加强营销管理。

中小企业在这一阶段的战略管理工作，主要依赖于创业者的战略远见。而在生产现场与过程管理、营销管理等方面，重点在于引导员工按照企业提出的要求积极开展工作，充分发挥每个部门、人员的积极性。一方面，企业有必要在生产过程中引入质量管理制度，如推行全面质量管理等，以不断提高产品与服务的质量；另一方面，面对日益膨胀的员工队伍，企业必须构建人力资源管理制度，特别是人员选拔制度、考核制度、薪酬制度和奖惩制度，确保把每一个员工选派到最适合其工作的岗位上去，保证员工的贡献都能得到客观公正的评价，并因此获得与贡献相一致的报酬、福利等。

内部重组期

重构产权制度和法人治理结构

内部重组期是指中小企业从完成第一次高速成长到开始第二次高速成长之间的内部调整阶段。伴随着立足期的高速增长，中小企业的生存压力得到充分缓解，创业者的心态也从如履薄冰转变为踌躇满志。此时，企业成长中积聚的各种内部矛盾冲突逐渐浮现出来。能够及时得到调整的中小企业，将会迎来更加广阔的发展空间；调整不力的中小企业，则往往因此元气大伤。

这一阶段中小企业的显著特征是：①具备了较强的竞争实力。企业已经在市场竞争中崭露头角，虽然还不具备与行业中领先企业正面抗衡的实力，但已经发展成为行业中重要的成员。②初始创业者发生分化。在外部竞争压力相对得到缓解的同时，企业内部人员之间的矛盾冲突加剧。特别是，当初共同创业的企业高层领导人，会因为财富分配不公、对企业未来发展方向存在不同看法、能力差异等而出现分化。

面对上述问题，中小企业在这一时期管理的主要目标是理顺内部关系，管理的主要任务是通过广泛协商，以和平的方式化解管理高层的矛盾冲突，形成高效的领导团队。有才能的企业创业者的领导地位应该得到巩固和提高；不能跟上企业发展步伐的高层领导人则需要淡出领导层，甚至离开企业；存在严重分歧的企业领导人需要考虑自立门户。同时，创业以来做出贡献的人员应该得到相应的补偿。在这一情形下，中小企业常常在这一阶段进行内部调整，甚至出现分拆。在制度化管理方面，最重要是在清晰界定不同创业者股权的基础上重构企业的产权制度，并以此为契机建立规范的企业法人治理结构，形成以财产权利为基础、既分工协作又相互制衡的企业领导体制，在企业高层决策机制中引入制度化管理。与此同时，企业已经建立的财务管理制度、质量管理制度、人力资源管理制度等都需要相应地予以完善。

二次创业期

建立规范、完备的企业制度管理体系

二次创业期是指企业在完成内部调整、理顺内部关系之后所迎来的第二个高速成长阶段。中小企业在经过这一阶段的发展之后，将成长为实力强劲的市场竞争者。

这一阶段中小企业的主要特征表现为：①高速成长。企业不断扩大生产规模、拓展市场范围，产品产量和销售收入迅速增加，规模经济效应、经验曲线效应明显。员工素质提高，工作熟练程度增强，劳动生产率大幅度提高，企业的经营业绩不断提高，品牌影响力逐渐增强。②企业的核心能力逐步形成。在拓展市场和积聚资源与能力的过程中，企业在某些方面开始形成自身的特色能力。这些特色能力成为企业制胜的法宝。企业一方面努力运用核心能力谋求市场扩张，另一方面又在业务扩张中进一步强化和巩固核心能力，以求为企业的长远发展奠定基础。

在这一阶段，中小企业管理的主要目标是把企业打造成为一个具有较强竞争实力的市场竞争者，企业管理的主要任务是如何有效管理日益庞大的业务群和不断壮大的员工队伍。此时，企业高层管理人员已经无法单纯依靠个人的能力来统御所有的业务和员工，企业必须建立和完善各种管理规范。推行制度化管理成为这一阶段的重要工作。企业所有的部门、岗位、人员等，都需要建立详细的规章制度，真正实现从“以人管人”转变为“以制度管人”。除了先前已经建立的管理制度之外，企业还需要建立战略规划制度、年度计划制度、季度计划制度、月度计划制度、周计划制度、统计制度、采购制度、营销管理制度、技术创新管理制度、资本运营制度、后勤管理制度，行政事务管理制度等等。

当然，在中小企业成长为大型企业的过程中，有些制度也可能成为企业成长的制约因素，企业需要在动态中不断完善、甚至废止某些制度。但总体而言，不断推进制度化管理伴随中小企业成长的全过程。

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